物業管理績效管理體系
  物業管理績效管理體系是物業管理公司公司內部管理的潤滑系統。
  
  績效管理體系作為一個完整的管理系統,組織、管理層和員工都將全部參與進來,通過和員工溝通的方式,將物業管理的計劃目標、工作標準、管理方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續不斷溝通的前提下,幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導和幫助,與員工一起共同完成績效目標,達到組織目標實現和員工職業生涯計劃共同實現的雙贏的目的。
  
  績效管理體系分三個層次實施:
  
  1、績效考核(評),分業績考核和素質考評兩個方面。業績考核是對企業目標計劃與完成情況對照過程,也是對員工業績完成情況的認定過程,其結果直接與工資獎金掛鉤;素質考評是實現企業育人的主要途徑,其結果作為員工晉升淘汰的依據之一。
  
  2、績效評價。績效評價就是針對業績考核和素質考評中發現的不足,分析原因找出問題。
  
  3、績效提高。績效提高就是依據績效評價所發現問題和存在的原因,幫助員工制定糾正措施,達到公司的工作要求。
  
  一、業績考核要素的確定
  
  業績考核是公司對部門和員工工作業績考核認定的途徑和手段。關鍵考核要素分“績”、“勤”兩個方面,其結果:一是實行“雙掛”,即工資掛鉤、與年終獎勵掛鉤;二是作為績效評價和績效提高的依據(參照附件一:《物業管理公司績效管理實施辦法》)。
  
  1、業績考核要素
  
  物業管理公司業績考核要素分為兩類:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分為主要工作要素和日常工作要素(見下表)。
  
  公共考核要素主要考核部門和員工共有性質的要素。
  
  工作考核要素主要是對部門和員工工作結果的考核,制定工作考核內容的要素有七個方面:
  
  一是公司制度規范
  
  二是主要工作流程;
  
  三是專業操作規范、操作指南和工作要求;
  
  四是國家建設部《全國物業管理示范小區考評標準》和《國家物業管理協會服務等級標準》;
  
  五是職業道德規范;
  
  六是崗位職責要求;
  
  七是行業所提出的特殊要求(如特種設備)。
  
  公共考核由行政管理部門和職能管理部門共同實施考核;
  
  工作考核分兩個操作層次:公司對部門的考核和部門對員工共的考核,由職能管理部門實施。(實施方案參照附件一:《物業管理公司績效管理實施辦法》)。
  
  ●公共考核
  
  考核要素:分勞動紀律(占25%)、儀容儀表(占25%)、文明禮貌用語(占25%)、遵守公司制度(占25%)四個方面。
  
  勞動紀律:分值為5分,內容包括是否遲到、早退、脫崗、睡崗;有事是否辦理請假手續;在崗是否有說閑話、吃零食現象;是否有串崗、妨礙他人工作現象等等。
  
  儀容儀表:分值為5分,內容包括是否按規定著裝且干凈整潔、佩戴工牌;發型、指甲、化妝、首飾是否符合要求;服務中是否表情自然、行為端莊、舉止文明等。
  
  文明禮貌用語:分值為5分,內容包括是否按規定運用文明禮貌規范用語等。
  
  ●工作考核
  
  工作考核占績效考核的80%,由員工所在部門負責考核。員工工作考核分兩個考核要素、兩個考核形式、兩個考核層次。
  
  “兩個考核要素”就是分關鍵工作考核要素和日常工作考核要素兩個方面。關鍵要素考核是結合公司全年工作目標、工作計劃進行逐月分解,統一下達,對其結果進行考核的要素。
  
  關鍵考核要素具有一定的時效性、質量性的要求,是完全量化的指標,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部門日常化的工作要素,以其部門工作職責確定,占工作考核分值的40分(50%)。
  
  兩個考核形式”就是分月考核和全年考核兩種形式。
  
  “兩個考核層次”就是分公司對部門的考核和部門對員工的考核。
  
  (二)業績考核的方法
  
  “業績考核”用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法
  
  計劃管理用“一定質量要求下”的“工作量”和“工作進度”為指標,把企業各崗位人員的工作,轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃,而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡,它使整個企業的工作,從長期、中期到短期,從整個公司、各個部門到每個個人,從生產經營到各方面工作,都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎,無論是業務人員的考核,還是非業務人員的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。
  
  (三)業績考核結果的運用
  
  業績考核作為員工工作質量、工作效率的考核,其結果:
  
  一是實行雙掛,即于當月獎金掛鉤,與全年年終獎金掛鉤;
  
  二是作為評選優秀的參考依據之一;
  
  三是作為晉升提拔的依據之一。
  
  1、月獎金的發放
  
  月獎金發放分兩個層次考核核算。
  
  第一層次為公司對部門的考核核算,公司對部門實行總額考核核算,不對個人。考核結果是部門每個員工的均值。
  
  部門月績效獎金總額=部門考核分值×員工獎金總額×100%
  
  第二層次為部門對員工的考核核算。部門依據公司當月獎金總額和員工考核分值進行二級分配。
  
  2、優秀員工的評選
  
  績效考核結果作為公司季度、半年、全年優秀員工評選的主要指標,即依據員工考核結果、受到客戶表揚次數、突發事件處理能力結果等進行評選。
  
  素質考評
  
  一、素質考評要素的確定
  
  素質考評是公司育人的手段和途徑,關鍵要素主要是“德”、“能”、“識”三個方面
  
  二、素質考評的方法
  
  “素質考評”用的是綜合各方面評議的方法
  
  評議的方法多種多樣,各有利弊,需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來,直接上級的考評,比較細致和準確,但容易失之過寬;間接上級的考評,比較客觀公正,但準確性較差;自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況,調動員工自我管理的積極性,但也容易失之過寬;下級的評分,雖說比較準確,但一般也有過寬的弊病;同級和協作部門的考評,會造成激烈競爭的局面,從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況,但又容易失之過嚴;外聘權威評價部門的考評,不言而喻,客觀公正性雖說較好,然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊:總之,沒有任何一種考評形式是十全十美的,只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。
  
  §1-3“業績考核”與“素質考評”區別與應用
  
  一、“業績考核”與“素質考評”的價值導向
  
  “業績考核”引導人們重實效、重實績,積極有為;“素質考評”則引導人們注重個人的全面發展和團體協作:二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調,都會造成一系列弊病。
  
  在考核問題上往往存在兩種傾向:一是重素質,二是重業績。二者其實不可偏廢,因為我們不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企業業績,而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣,這兩方面的均衡發展和相互促進,才有利于企業的健康、持續發展。過于重“素質”,會使人束手束腳,過分重視個人修養和人際關系,不講實效;而且妨礙人的個性、創造力的發揮,使人們但求明哲保身,不思進取;最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病,它使考核的價值取向趨于消極。過于重“業績”,又易于鼓勵人的僥幸心理,令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段;這就是西方文化經常暴露出來的弊病,它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。
  
  二、“業績考核”與“素質考評”的客觀性、準確性
  
  1、“業績考核”用的是“田徑標準”
  
  對于企業人員的"業績",即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度,我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價,就象體育比賽中的田徑項目一樣。
  
  2、“素質考評”用的是“體操標準”
  
  對于企業人員的“素質”,即其在工作中表現出來的“德”、“能”、“識”,就很難有一個統一、明確的標準,就需要綜合來自各方的評議,就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。
  
  三、妥善設計好個人考核總分中“業績考核”與“素質考評”所占比重
  
  一套好的考核標準,必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看,考核制度應在較大地(七成以上)突出業績考核的前提下,兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極,引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子,企業必須側重于業績方面的考核;由于業績考核比較客觀、準確,而素質考評比較主觀、模糊,因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。
  
  同時,在“素質”考核內容中,也應有意強調積極的價值導向,不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”。比如對企業管理者,應當側重考察其管理素質,即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察;其中,特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻",作為對管理者的最高要求。
  
  四、“業績考核”與“素質考評”的“先分后合”
  
  1、“業績”應該是短線考察項目,“一月事一月畢”;年終再來籠統考察一次,有不少弊病:
  
  1.1干部員工每月的工作情況事過境遷,工作表現逐月不同,到年底籠統打分,在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象;
  
  1.2如果中途發生主管人變更,年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際;
  
  1.3干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突,同時評分者也很為難:年終重新給下屬打一次分呢,還是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的評分就被否定了;按照后者,則使年終評分成為毫無意義的多此一舉“素質”本應是長線考察項目,往往要數月甚至數年才能做出評判,卻把它放到每月去考察,讓人如何能說得清楚?
  
  2、“業績”考核與“素質”考評混于一處,使被考核者無法了解自己得分、失分于何處,從而不利于其改進工作、改正缺點。
  
  業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,應該明確分工、先分后合。應當每月察業績,年終評素質,最后綜合形成干部員工的全年得分。
  
  還有一種往往存在于實際操作中的情況是,當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后,主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議,挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分,使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開;而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分開,避免使被評議者遭受不公正待遇,積極性遭到挫傷。這一點至為重要。
  
  最后一點要指出的是,業績考核主要與工資、獎金掛鉤,即與利益分配掛鉤;比如每月進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤,年終考績與年終獎、工資調整相聯系等;在同樣職位上,廣義的“業績”應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤;人員任用、干部提拔不但要看有關人員的“業績”,而且要以素質考評為依據,而不能以業績為唯一依據;正如軍隊中不以戰功為選拔將領的唯一依據、業務員不因其業績好就能當經理一樣。從這一點來說,“業績考核”與“素質考評”也宜明確區分、先分后合為好。
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